2月9日(水)「日経ニュース プラス9」（ＢＳテレ東）で放送した「高橋由伸氏×識学代表安藤 未来のリーダーに贈る至極のマネジメント論」。
▲高橋由伸（左）、安藤広大（右）
読売巨人軍球団特別顧問（前・読売巨人軍監督）の高橋由伸と、組織コンサルティング事業を展開する株式会社「識学」代表取締役社長・安藤広大（著書「リーダーの仮面」ダイヤモンド社刊が出版部数29万部を記録）による対談を実施。
高橋が実際に経験したスポーツの世界での実体験を"識学的"見解を交えながら議論を交わした。
スポーツから見えてくるマネジメント力、日本企業のマネジメントについて、学生、未来のリーダーへのメッセージなど、ここでしか見られないエピソードが満載。
「テレ東プラス」では、放送されなかった未公開部分も含めてリポートする。
経営者や監督は選手たちが戦う"器"つくる側...その器が公平で無機質であれば、負けたとき、視点は全部自分に向く。すると人は成長します（安藤）
高橋「今日はよろしくお願いします」
安藤「ご無沙汰しております！ よろしくお願いします」
高橋「まずは箱根駅伝の話から...。2022年の箱根駅伝は青山学院大の圧勝に終わりました。原晋監督が着任してから、強くなったような気がしますが、その要因として、マネジメントによるチームの一新というか、そういった部分はあるのでしょうか」
安藤「原監督は、テレビなどでは選手との仲の良さがクローズアップされていますが、特定の選手と親密になりすぎないよう、距離感を大事にしている印象があります。決めたルールをきちんと守る、厳しいマネジメントを徹底されているなと。一番印象的だったのは、選手に選ばれなかった部員をどうフォローするのかという問いに『フォローしない』と答えたことです」
高橋「フォローしない？」
安藤「はい。『選ぶ基準は明確にルールで決めているので、フォローも何もない』と。基準を満たした人は選ばれるし、満たしていない人は選ばれない。人的配慮ではなく、あくまでも掟に基づいて運営しているのだなと感じました」
高橋「なるほど。僕も監督経験がありますが、（レギュラーから外したことへの）説明を求める選手も多いですし、そんなときは、なんとなく丁寧な話をしなくちゃいけないという風潮があります」
安藤「しかし、必要以上に説明や配慮をすると、選手はそこに意識をとられてむしろ不満が生まれてしまう。であれば、できる限りルールをもとに理由を明確化する方がいい。あとは、勝利に責任を持つ人が責任を持って選ぶのだから、そこは従ってくれと言い切るしかない。これは会社の経営においても一緒です」
――高橋さんが監督だったとき、選手との距離感はどのような感じでしたか？
高橋「監督の頃、最も悩んだのが選手との距離感でした。先輩たちに聞いても『距離を取った方がいい』『近い方がいい』など意見もさまざま。前日まで選手と同じ目線だった人間が次の日から距離を取るのもどうなんだろうと思ったし、気を遣う部分も少しありました。でも、安藤さんと出会って識学を学ばせてもらうと、近寄っていくのは、ちょっと違ったのかなという感じがしました」
安藤「初めて高橋さんとお会いしたとき、僕は識学の組織運営論を流布していて、高橋さんは監督をしていた。当然マネジメント談義になるわけですが、そのときも高橋さんは一番初めに距離感という言葉に反応された。僕は『距離感が大事。できる限り無機質なルールで運営しましょう』という話をさせてもらっていますが、それは僕ら経営者や監督は、選手たちが戦う"器"をつくる側だからです。陸上でいうと陸上競技場をつくる側で、そちら側はできる限り無機質である必要があります。
『この人の場合は距離を70メートル、この人は80メートルにしよう』と変えてしまうと、選手は負けたとき"陸上競技場側"に視点がいくんですよね。『なぜあいつは短いんだ、なぜこっちはでこぼこの道なんだ』と。でも競技場側が公平で無機質であれば、負けたときに視点は全部自分に向く。すると人は成長します」
高橋「しかし、なかなか難しい話です。言い訳を作りたがるのもわからなくはないですし、周りにそのきっかけを与える人もいる。識学の基準では監督が絶対的な評価者になるべきとのことですが、周囲や選手自身が自由に評価を始めてしまいます」
安藤「監督と選手だけの関係であればいいんでしょうけど、野球はフロントやメディアなど多くの人が絡んできますからね」
高橋「そのなかで一つのルールを決めて、無機質の状態にするのはちょっと難しかったですね」
間にコーチが入ると、"自分のニュアンスが正確に伝わらないのではないか"と思ってしまう（高橋）
――高橋さんの場合、トップ選手からコーチを超えていきなり監督就任でした。段階を踏まずマネジメントトップになるのは、やはり難しいものなのでしょうか？
安藤「難しいと思います。会社に例えると、同僚だった人間を突然自分が課長としてマネジメントすることに値する。難易度が高く、誰がやってもなかなか立ち回れません。日本のプロ野球史上、選手兼監督でうまくいった人がほとんどいないことも、その証明ではないでしょうか。『監督をやらないか』と打診されたとき、どういう気持ちでしたか」
高橋「僕の現役最終年のシーズン終盤には原辰徳監督がその年いっぱいで退任されるという話が出まして。次期監督として自分の名前がちらほら出ていたので、もしかしたらあるかもしれないなぁという感じでした。期待に応える結果を出すのがプロと考えていたので、これが次に自分に与えられた場所なのかなと...。少し考えましたが、決断に至るまで時間はかかりませんでした。
（コーチを飛び越えての監督就任は）球団も会社もそれなりの覚悟があってのことだと考えていたので、期待に応えたかったですね。でも、自分としては"これくらい最低限できるだろう"と期待しすぎた。そういう部分でのズレはありました」
安藤「高橋さんは野球に取り組む姿勢がストイックだから、結果として選手に求める基準が高すぎたのかもしれません。『これくらい普通できるだろ』ができない選手が多かったのではないでしょうか。これは経営も一緒ですが、過度な期待は禁物です。求めることをできない選手がいるなら、基準の違いを指導する側が認めなくてはならない」
高橋「いろんな意味で期待と願望がありすぎて、その辺がうまくいかなかったなと」
安藤「わかります。経営でもプレーヤーとしての能力が高い人ほど陥りやすいですね。一流のプレーヤーほど『いやそれは無理でしょ』というところをできて当たり前だと認識してしまっているので、経営・運営側になると苦しむ方は結構多いのかなと思います」
――決めたルールや基準を守らなかった選手、守れなった選手にはどう指導していたのでしょう。
高橋「結果を出さなければ出場機会がなくなるし、はっきりと目に見える対応は取っていました。でも『とはいえこの選手を外す勇気がない......』という苦しさもありました。逆に外せない以上、そういう選手の方の対応を厳しくしていましたね。平等ではなかったかも。
あとは先ほどの話の通り、評価者がたくさんいて、我々が下した決断に反発する人も出てきてしまう。ルールに従ってやっていることなのでなんとか理解してほしいんですけど......難しかったですね」
安藤「人気球団ゆえの悩みですね。でも、ルールに基づきしかるべきペナルティを与えるのは正しいことですし、そこをいい加減にすると全てがなあなあになる。たとえ一流プレーヤーであっても、誰にでもできることができない人に対しては、きちんと対応はする必要があります。会社の場合なら、優れた成績を上げる営業職であっても、遅刻が多い、挨拶ができない、報告の日報を提出できないのであれば責任者にはしないとか。
監督が勝利のために決めたルールを、力のある人間やトッププレーヤーが逸脱してしまうと、マイナスの影響が大きい。あの人が破っているなら、自分も破っていいんだとなってしまう」
高橋「それはちょっと恐ろしいことだと思いますよね。極端な話、偉い人が信号を赤で渡ったら『この人が渡ったから今日は行ってしまえ！』みたいな」
――本来、トップである監督がルールを決めるのが正解だと思いますが、コーチの存在もありますよね。そういうところでの難しさはありましたか？
高橋「僕はルールを決める際、全て一人で決めるのではなく、専門分野に関しては経験者でもあるコーチに任せていました。ですが、自分の得意分野では若干介入してしまうところもあり、そこも良くなかったかもしれません」
安藤「高橋さんは打撃にご自身の知見があるので、打撃コーチに任せなければならなかったところを、直接意見してしまうようなことがあったのではないでしょうか。そうなると、本来打撃コーチが持つはずの責任も薄まってしまうということなんですよね、おそらく」
高橋「そうですね。間にコーチが入ると、自分のニュアンスが正確に伝わらないのではないかと思ってしまって...」
安藤「それを100％否定するわけではないですが、やはりコーチの責任が曖昧になってしまいます。選手の育成の責任が、監督側に少し移ってしまいますよね。会社組織でいうと、課長が部下を育成しているのに、そこへ社長がいきなり出てきて、横槍を入れるようなもので。すると部下は『いや社長に言われた通りやったので、課長の私は責任ありません』という風になってしまいます。トップとしての立ち振る舞いというのは非常に注意が必要です。ただ、高橋さんの場合もそうだったかというと、話はちょっと違うんですけど」
スポーツと会社経営は似ている
高橋「識学は大学チームにコーチを派遣したり、プロバスケットボール・Bリーグのチームを持ったり、スポーツの経営や運営に携わっていますよね。この辺の狙いは？」
安藤「会社組織とスポーツチームの経営・運営は共通するところも多く、スポーツを通じて世の中の皆さんに"識学の有効性"をわかりやすく伝えていけると考えたからです。バスケットボールチームの経営・運営もしていますが、今年で2年目に入り、ルールの設定などを見直すことでBリーグ2部で東地区の2位になるなど、識学によって大幅にチームを改善することができました」
高橋「そこはやはり時間がかかる部分もありますよね」
安藤「そうですね。ルールを変えるので、当然軋轢も生じます。選手の能力の見極めやコーチの体制など、1年目では見きれない部分も残りました。一方で、会社とスポーツ組織の共通部分の発見など、成果もありました。いい選手、良いコーチの導入などわかりやすい変化でチームを勝たせようとするのではなく、日々の修練による積み上げが本来は大事だとか。会社経営も同様ですが、この点はついないがしろにしてしまう部分です。
昨年はこんなことがありました。フィジカルの積み上げを担当する責任者とケアをする責任者がいて、僕らは経験が浅かったため、ケアの責任者を優先してチームの意思決定を決めた。すると結果的に怪我人が増え、チームがどんどん失速していったんです。そこで『日々のフィジカルの積み上げ』を大切にする方針に変えると、シーズンが半分以上を終えたいま、反対に怪我人はほとんど出なくなった。やはり日々の修練は大事だなと。結果、成績も徐々に上がっています」
高橋「勝利を追い求めるなかで、対戦相手が予想を超えて強いときや、たまたま怪我人が出てしまうときなど、自分たちではコントロールできない部分も出てくると思います。そうしたことを含め総合的に評価するためにはどうされますか。プロスポーツの世界は勝った負けたの結果で判断しがちじゃないですか」
安藤「勝った負けたの一喜一憂ではなく、年間の試合を通してパフォーマンスを上げるにはどうしたらいいかという視点に変えるのが大切かと。いまでは、負けたときでも意図したことが達成できていれば、悪くないと見られるようになりました。去年は、それこそ一試合を勝てればいいと、事象を線ではなく点で見ていた。結果、前半はいい成績でしたが、後半勝てなくなりました。経営側として大きな反省点です」
高橋「そうした管理は難しいですよね。プロ野球選手の場合は個人事業主ですから、我々がどこまで口を出していいのか判断しにくい。選手が数字という結果を出せなかったとき、運営側が責任を取りきれない部分も多くあります。『最低これはやって』と指示は出せても『それをやったら打てますか？』と問われたとき即答できないわけで。つい個人のやり方を尊重しがちになります」
モチベーションを高めることに重きを置くあまり、自分の不足と向き合う機会を奪っている会社が圧倒的に多い。結果的に日本人の給料は増えません（安藤）
高橋「これまでスポーツの目線で話を進めてきましたが、ここからは日本の企業マネジメントについての話を。例えば、褒めて伸ばす、叱って伸ばすなど、マネジメントにはいろいろな方法がありますが、識学ではどういったことを推奨していますか」
安藤「まず前提として、いまは個を尊重しすぎるがあまり、個が成長しない世の中になっていると感じています。自分の問題点を自覚するか、上司がしっかり突きつけてあげない限り、人は成長できません。ですが社員に気持ちよく働いてもらう、モチベーションを高めるということに重きを置くあまり、自分の不足と向き合う機会を奪っている会社が圧倒的に多い。すると日本の企業は成長せず、結果的に日本人の給料は増えません。いわゆる『褒めて伸ばす』行為では厳しい」
――社員の満足度を上げなければいけないという風潮は間違っていると...。
安藤「間違っていますね。企業は、クライアントや市場から評価を得なければいけません。社員一人ひとりに与えられた仕事はそのためのもので、社員の満足度を得るためにその方程式が崩れると、会社は評価されなくなってしまいます。
では実際のところ、従業員にどう満足してもらえばいいのか。それは、向上する会社の評価の中に、どれほど自分の貢献があったかを確認して満足を得てもらうのがいいと思います」
高橋「それは僕らプロ野球の世界でも同じですね。チームが優勝を目指すなかで、自分はどれだけ成績を残せたか...評価の軸が年俸と成績という数字で出せるので、その辺はわかりやすい。企業の場合は、どういった形で評価をするのが望ましいですか」
安藤「我々の会社の場合は、定量的な目標に対して、何点とれば給料がこれだけ変化するというのを、期が始まる前の段階で社員に提示しています。それから大体半期経つと、7割くらいの人の給料が上がり、2〜3割が下がる。でも定量化した明確な評価制度があるので、給料が下がった人も会社を恨まない。自分側を見直そうとするので、いずれは成長して今度は給料が上がる人になります」
高橋「目標が明確だから、自分ができなかったことを自覚できると」
安藤「そうです。曖昧な思いつきのルールではなく、評価が数字になれば納得できる。定量的評価だけでは、選手や社員の頑張りが反映されないのではと一般的に思われますが、実は逆。頑張りを評価し始めると不公平が必ず起きるんですよね。評価する側の好き嫌いで決めることができてしまうので」
高橋「ただ、僕はそうは思いませんが、人によってはその方法は『厳しすぎる』『人間味がない』と感じるかもしれません」
安藤「そこは、定義の違いだと思います。僕らは社員や選手に、どこに行っても生き抜く力を身につけてもらうことが本当に大事だと考えているので。
何度も言っているように、その人に足りない点をしっかり突きつけてあげるのが、成長につながります。突きつける側も決して気持ちのいいものじゃないですが、それをすることでその人の未来を明るくできる。言ってしまえば"優しい上司"なんて、本当は全然優しくないんですよ」
視聴者からの質問に2人が回答
――お2人が考える「役割」と「役職」とは？
安藤「役職と役割は同じであるべきです。それがズレている会社はうまくいかない。一般的には個人の色を出した方がうまくいくと思われがちですが、『俺は課長だけど、メンバー目線で振る舞うよ』と個人が勝手に工夫してしまうと、組織は混乱します。
ただ無味無臭かというとそれも違う。役職を担う人によって、やはり特色は出てきます。高橋さんが（個人の色を抑えて）監督役に徹しても、高橋さんらしさはにじみ出るものなので」
高橋「僕の場合は、選手から監督になったからといって、人間性まで変えようとは思いませんでした。選手時代も喜怒哀楽を表に出すタイプではなく、それは監督になっても変わらず、一喜一憂せずにやっていきました。もちろん求められていることは異なりますが、役職と役割によって自分を変えることはあまりないかなと思います」
――高校3年で野球部のキャプテンになりました。やはりキャプテンの立場として、他の選手から"一歩引く"ことが必要なのでしょうか。
安藤「キャプテンは監督ではないので、選手と同列でいいんですよ。キャプテンが『2人目の監督』みたいになると司令塔が2つできてややこしくなり、チームが弱くなる原因になる。だから引く必要もないし、監督からの指示を誰よりもきちんと守る選手、見本となる選手になるといいのではないでしょうか」
高橋「良かれと思って先頭に立とうとして違った方に作用してしまうことは、スポーツの世界ではありがちです。先ほど話に出た『もう一人の監督』になってしまうケースで、それは僕も違うなと。安藤さんがおっしゃった通り、模範になればいいと思いますね」
安藤「キャプテンとリーダーシップってちょっと違ったりするんですよね。それが混在するとエラーが起こる」
――安藤さんの話を聞き、マネジメントの際、できるだけ無機質になることが大事なのかなと感じました。反対に、マネジメントする人の人情が必要になるシーンはあるのでしょうか。
安藤「極端にいうと人情はいらないんですよ。とはいえ人対人なので、必要以上に冷徹になって怖がらせる必要はない。意見を出しにくい指導者は、逆に無駄が出てしまいますから」
高橋「人間である以上、評価するとき情が入ってしまう部分はあります。AIじゃないので完璧ではないし、人間らしさが出てしまうところはある。ただ平等さを目指していけば、よりいい環境に近づけるのかなと思います」
安藤「平等を究極まで突き詰めようとされていたのが落合博満監督。それでもやっぱりうれしいときには涙が出てしまうわけですから(笑)」
高橋「（落合監督は）『無表情にしているつもりでも、心はドキドキしていた』とおっしゃっていたそうです。でもトップとしては、組織を安定させるために、そういった部分を見せないことが必要なのかなと思います」
――最後に、未来のリーダー候補の学生さんたちへメッセージをお願いします。
高橋「僕が生きてきた野球という世界は団体スポーツではありますが、個で戦わなくちゃいけないときもある。個が強くならなければチームも強くならないわけで...。もちろんチームのことはどうでもいいというのではなく、『和して同ぜず』の精神で、自分の強さをつくることが大事なのかなと思います」
安藤「社会に出るタイミングではほとんどの場合、1メンバーとして組織に入っていくことになりますが、心がけるべきはリーダーを疑わないこと。信じて与えられた役割ができて、初めて自分自身もリーダーになる資格が得られるのかなと思います」
【高橋由伸氏プロフィール】
慶応義塾大学で3年春に三冠王、六大学新記録の通算23本塁打を樹立。1997年、ドラフト1位（逆指名）で巨人軍に入団。長嶋茂雄氏以来の新人打率3割をマーク、以後中心選手としてチームを牽引。2015年の現役引退と同時に、読売巨人軍第18代監督に就任。現在は読売巨人軍球団特別顧問、野球解説者を務めている。
【安藤広大プロフィール】
早稲田大学卒業後、NTT ドコモ、ジェイコムホールディングスなどを経て、2015 年「識学」を設立。2019 年、創業からわずか 3 年 11 カ月でマザーズ上場。2021 年 12 月現在、2500 社の導入実績がある。
