上半期、下半期、年に2回行われる評価面談。フィードバックや現状の課題、目標に対する成果などを問われ、多くの会社員にとっては緊張が走り、「上司に聞きたいことも聞けない」「アピールできない」という悩みを抱える人も多いのでは？
「何を評価されているのかがわかりづらい」「給料はどうしたら上がるの？」という素朴な疑問を抱える若手社員の声も。

「テレ東プラス」はそんな悩みを一刀両断すべく、複数企業の人事に30年近く携わり、“人事のプロ”として知られる「株式会社 We Are The People」代表取締役社長・安田雅彦氏を取材。
編集部に届いた若手社員たちの“生の声”を安田氏にぶつけ、一問一答形式で紹介する。

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会社はなぜ、働かない人たちを放置するのか…

「評価システムは会社によって全く違うので、まずはご自身の会社の評価制度をしっかり把握しておくことが大切です。
日本では、主に2種類の評価制度があり、1つ目は今期の目標に対する進捗度合いを評価すること。これは短期目標なので、賞与に反映することが多いです。
2つ目は、中長期的なことや再現性のあることに対する評価。要するに日頃の仕事ぶりのことで、これは基本給に反映することが多いです。
“何がどこに反映されるのか”理解することが大切で、特に外資系では、仕事の責任の大きさに基本給が紐付くことが多いので、ざっくり言うと“去年と同じことをやっているだけでは給料は上がらない”というのが一般的。これによれば、あなたが『今期も頑張ったのに基本給が上がらない』と思ったとしても、仕事内容や部下の人数、顧客の数などが去年と同じであれば、責任の大きさは変わらないので、基本給も同じということになります。その代わり、賞与はその年にやったことによって変わります」

Q「評価面談の臨み方や姿勢のポイント、注意点があれば教えてください」

「一番のポイントは、自分に何を期待されているのか、自分は何をやるべきかをクリアにすることです。これは必ず期初に確認するべきことで、ここを期末に上司と言い争ったところであまり意味がありません。
『終わったことについてはもうしかたがない』ということです。大切なのは、今期の評価結果を通じて、今期の仕事を通じてわかった強みや伸びしろ、来年は何を期待されているのかを確認すること。故に『来期は何をすべきなのか』ということは細かく聞いていいと思います。
日本の上司と部下の間では、そういったコミュニケーションを避ける傾向にありますが、それは大きな間違い。終わったことについて期末に聞くのではなく、期初に聞くことが大切なのです」
Q「評価されないのであれば働かない方が楽？ 今の時代、出世していいことありますか？」

「『働かない方が楽』＝『働いても評価されない』ということですよね。そもそも、その会社で評価されない仕事をし続けることで、あなたのキャリアビジョンは実現するのでしょうか。
評価というのは、『会社の期待』と『実際の自分』の間に生じるギャップの有無を、その会社の基準で判断するものです。そのギャップをどう埋めるのかを考え、自分を成長させることこそが評価の本質であり、あくまでも賞与額などは副次的な話です。
会社にとって責任のあるポジションに就くのが出世だと思いますが、長期雇用の前提が崩れていく中で、今いる会社があなたにとってどういう意味があるのか。『この会社で出世しても、いいことなんか一つもない』と思うような組織に居続けて、貴重な時間を無駄遣いする意味はありません。あなたにとってより良い組織を探せばいいのです」

Q「どうすれば、部下のモチベーションが上がりますか？」

「まずは、あなた自身のモチベーションを上げることが必要です。基本的に、上司のモチベーションが低いチームで、部下のモチベーションが高いことはあり得ません。あったとしたら、それは上司と部下で見ている景色が違うということ。上司の責任というのは、部下の責任の総和なので、あなただけがハッピーで部下がアンハッピーというのはあってはならないことなのです。
とはいえ、ジェネレーションギャップがあったり、環境的に難しかったりすることはあると思います。そういう場合は、『あなた(部下)の仕事が、会社とあなた(部下)自身にどう貢献するか』を具体的に見せる必要があります。部下に“自らやろう”と思ってもらうためには、会社が目指す方向性と働く人との接点を見つけることが大切なのです。
また、上司というのは、『上司』に相応しい人物でなければなりません。簡単に言うと、尊敬される・共感を集める、と言ったところでしょうか。『君の方が優秀かもしれないけれど、俺が上司なんだから言うこと聞け』というのは、今時通用しません」

画像素材：PIXTA

Q「会社はなぜ、働かない人たちを放置しておくの？」

「会社が放置するというより、その人の上司が放置しているのだと思いますが、外資系の会社は、これを絶対にしません。パフォーマンスと処遇に対する考え方の違いです。
外資系の管理職には、部下にきちんと能力を発揮させて、最終的に『チームの長』たる自分の成果を果たすことが求められるので、自分のチームに低業績者がいる＝自分の立場が危ないということになります。従って、放っておくわけにはいかない。
きちんと目標を与え、進捗をフィードバックし、強みや弱みを引っ張り出して結果を出させる。これを丁寧に繰り返す。そしてここがポイントなのですが、結果が出なかった場合は、当社以外の道を考える。つまり『さよならをする』ということが、外資系においてはフェアなマネジメントのアプローチです。

しかし、日本の会社はこれをしません。管理職が低業績者を放置したことで、給料が下がったり、役職を外されたりすることはありませんから、面倒なことはせずに放っておこうということになりがちです。かつての成長していた日本経済なら、多少パフォーマンスが低い人がいても問題ありませんでしたが、、今はそういう世の中ではなくなってきた。

僕はこれまで、300人くらいの方と退職について話し合ってきました。もちろん日本の労働法の下でやっていますし、不当な解雇なんて一度もしたことはありません。僕がやってきたことは、与えられた責任を果たせなかった人に対して、その理由を聞き、どうすれば達成できるかを考えさせ、次の責任を果たすための目標を立てさせること。それでも改善せず、何年も同じことを繰り返しているのであれば、『お互いハッピーじゃないよね。経済面を含むあらゆるサポートをするから、社外に活躍の機会を見つけよう』と伝える。そのような話し合いを重ねた結果、ほぼ全ての方はこれに合意されました。いわゆる、労働契約の『合意解約』というものです。
極めて倫理的でまともなことですが、日本の会社はそれすらしません。美徳のようにも思えますが、果たして、それが本当に本人にとってハッピーなことなのでしょうか。ただ飼い殺しにされているだけで、社外で頑張ってみるという選択肢すら奪われているのです。問題は、解雇できないことではなく、上司が部下にきちんと向き合えていないことだと思います」

Q「先が見えない…転職へと舵を切った方がいい？ わかりやすい判断基準はありますか？」

「転職への判断基準は、モチベーションが上がらなくなった時、自分にとってやりがいにつながる成長機会がないと思った時ではないでしょうか。転職はさておき、『自分は将来的に何がしたいのか』という目標は、常に持っていた方がいいですね。10〜20年後にどんな人間でいたいか、マーケットでどう扱われる職業人でいたいのかというところから逆算すると、今ここで過ごしている時間にどんな意味があるのか、自ずと分かると思います。

判断基準は人それぞれですが、トリガーはやはりエンゲージメントです。今いる組織は将来のためにキャリアを積んでいく場所であり、その組織とそこでの責任にエンゲージしてこそ、キャリアは積まれていく。そのように気持ちが入らないのであれば、そこでの時間は血にも肉にもならない。新しいところでやっていった方がいいと思います。
よく会社の愚痴や不満を言う方に『だったら辞めたら？』と言うと、『仲間や部下を捨てられない』と答える方がいらっしゃいますが、結局、あなたが嫌なことを我慢してそこにいるから、会社が変わっていかないんですよ、と。組織が変革の切迫性を強く持つのは、人が辞めていく時。だから、嫌なら辞めた方がいいんです。辞めないということは、あなた自身も、その『嫌な職場』を作っているということになるので、それを自覚した方がいいと思います」

画像素材：PIXTA

Q「転職における人事との面談で、企業の善し悪しがわかる見極め方があれば教えてください」

「ざっくり言うと、感じが悪い会社はやめた方がいいです。これは僕が企業側に言っていることなのですが、会社のお眼鏡にかなうかどうかのチェックリストを片手に、いわゆる『査定』だけする時代は終わりました。その会社で働くことの意味や価値、得られる成長機会を提示し、会社側がその人のやる気や興味に火をつける。それがこれからの採用の姿勢だと思います。
雇う側と雇われる側が対等で、自分たちの情報も出して惹きつけてくれる、相手の言い分も聞こうとしてくれる、それこそがしっかりした人材獲得を考えている会社の姿勢。品定めをするように質問ばかりしてくるような会社には行かない方がいいと思います」

――安田さんが率いる「We Are The People」は、企業に寄り添い、「明日もここで働きたい」「ここで働けて良かった」と思える…そんな職場作りをサポートしています。今後の展望をお聞かせください。

「僕自身、仕事をすることで成長してきたという想いがあります。『この仕事をして良かった』と思える環境を作っていきたい。それがこの事業を立ち上げたきっかけです。『あの会社にいて良かった、成長した』と思えることが、世の中への価値提供につながっていく。
今、日本経済が置かれている環境と、そもそもこれまで培われてきた企業組織のOSのようなものが、かなりずれてきてしまっている。組織の生産性を上げるためには、具体的にどうすればいいのかを提案し、みんなが快適に働くことで、人もビジネスも成長していける…そんな企業が増えればいいなと思います」

【安田雅彦 プロフィール】

1989年に南山大学経営学部卒業後、西友にて人事採用・教育訓練を担当、子会社出向の後に同社を退社し、2001年よりグッチグループジャパン（現ケリングジャパン）にて人事企画・能力開発・事業部担当人事など人事部門全般を経験。2008年からはジョンソン・エンド・ジョンソンにてHR Business Partnerを務め、組織人事やTalent Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年からラッシュジャパンの人事統括責任者 Head of Peopleに就任。2021年7月末に同社を退社し、株式会社 We Are The Peopleを起業。
現在は20数社の「人事顧問」として人事制度策定・組織開発・マネジメント育成などをサポートしている。

【イベント概要】
イベント名：『SmartHR Next 2023-ヒトを核にした「新時代の経営戦略」実践へ 飛翔する企業への変革-』
特設サイト
開催日時：2023年11月7日（火）・13日（月）・21日（火）
Day1 ：2023/11/7（火） 13:00-18:00（予定）
Day2 ：2023/11/13（月） 13:00-18:00（予定）
Day3 ：2023/11/21（火） 13:00-18:00（予定）
アーカイブ配信：2023/11/7（火）〜2023/11/30（木）
開催方法：オンライン（EventHub内）途中入退室自由
参加費：無料
登壇者：株式会社 We Are The People 代表取締役 安田 雅彦氏／早稲田大学大学院 早稲田大学ビジネススクール 教授 入山 章栄氏／高倉&Company合同会社共同代表、ロート製薬元取締役（CHRO） 髙倉 千春氏ほか
参加方法：本イベントは、「EventHub」を使用して講演のオンライン配信を行います。お申込み後に、ご招待およびログインページをメールにてご案内いたします。
3営業日経過してもメールが届かない場合は、事務局までお問い合わせください。
「EventHub」はPC・スマホからインストール不要でご利用いただけます。
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※本イベントは完全オンラインでの開催を予定しております。参加方法やイベントの詳細は特設サイトをご覧ください。
※登壇者及びセッション内容、講演時間等は、プログラムの内容により変更となる場合がございます。